重新定义深化设计，他们用18年做99%的人不愿再做的事
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2015年设计公司业务普遍萎缩之时，dop设计却以30%逆市增长。
对话：朱小斌（dop设计创始合伙人）撰文｜王建军（十四年设计媒体与品牌研究）
源起：当“深化设计”这项工作在室内设计行业不被很多人重视、或抱怨项目难做时，dop设计却创新模式服务于HBA、GMP、Benoy、WOODSBAGOT、JAYA、RTKL、Gensler、GA等国际顶尖公司；逐步发展成为了中国深化设计行业的领导品牌；2015年设计公司业务普遍萎缩之时，dop设计却以30%逆市增长；设计公司管理的“老大难”——施工图人员，却被dop组织在一起，就干这一件事；dop设计整理的中国第一本3D图形展示节点图《室内设计师的自我修炼--装饰节点手册》上市热销。
dop理解的室内深化设计
《室内设计师的自我修炼--装饰节点手册》
王建军：深化设计，更像是幕后英雄，是撑起“面子”的“里子”；是个技术活。
朱小斌：当初编这本书的想法就是从业这么多年总得留下一点什么。对我们深化设计群体来说，跟做方案设计不一样；创意设计多少都会有它的作品留下来，可以在各种媒体上发布，整个设计生涯中会留有记录，大师、“小资”各有混圈子的“行头”。“深化设计”很难走到前台说这个作品是我做的，因为别人脑子里会第一时间跳出，这个是某某大咖的，这个是谁谁的，深化设计师在工作中的成果很难有合适的方式来展现。
我们想告诉大家：深化设计师在背后，做了很多项目落地执行过程中看不到的基础性工作，这是第一个原因。第二个原因，全国几百万的从业人员，但是大家对后端的图纸、工艺、技术、材料等知识的掌握程度参差不齐，整体发展还不规范，不健全。
中国的设计行业用30年走了人家一百年的路，要一下子达到国外那么规范，每一样东西都有依据，每一样东西都整理好了，也不太可能，尤其对室内装饰这个行业来说，国际上少有可借鉴参考的范例。建筑有一整套规范的流程、标准或者参考范例。但“装饰”一直在变，新材料、新工艺，包括区域不同运用也不一样，而且它的变化很快，还有每一家设计公司都有自己制定的图纸规范，这也是国内室内行业的特点。
这些后端的东西需要很长的时间来积累，没有人真正沉下心来把这个工作做地更细致一些，年轻人也就没有一个可参照的范例，能够让他们有所借鉴。
王建军：深化设计不像概念创意，它能有很多的书和资料找来参考。
朱小斌：创意没有具体的标准，对天赋和学习能力有一定要求，仅从设计表现这个角度看可以学起来快，比方说我看了几个案例，只要聪明一点，他一直在琢磨这个，模仿一下好象就有了感觉；再比方说学画效果图，只要方法得当，可能三天就可以建一个模型出来，能有一个立竿见影的效果，这个时候他的成就感就非常大。
深化设计难就难在这里，很难用很短的时间就达到一个马上就见效的、非常高的成就感，这也是很多人难在这一行沉下心来学习的最主要因素，因为深化设计确实是一个需要时间来积累的东西。
王建军：有一位14年毕业的设计师，下午收到书，晚上10点半则将全书他认为有疑惑的地方标注并整理出修改建议发给了我，学习态度深深感动了我，让我对现在的年轻设计师有了一个全新的认识。让我们有机会链接到真正有潜力的设计人才。
朱小斌：这本资料集的火爆程度确实超出我们的预料，当初就是想把我们这么多年的经验总结一下，定位一本基础的入门参考工具，我们其实是看到年轻的设计师，尤其是工作了一到五年的，很多人是出了学校之后就更加没法系统的去学习了，还有相当多是没有机会深入工地现场，所以这本书更像一本新华字典。当他在工作中有不了解的，可以去参考一下。当然，并不代表我们这个书上把所有的东西都解释清楚了，我们提供了一个参考，然后给出了一个基础的做法。在这个基础上就看他自己的理解，就是给了一个比较全的筛选过的基础学习工具。
帮助从业者缩短了学习的时间成本。全书共有174个节点构造，让他们自己收集、学习、筛选，自己花时间来整理，这个时间是相当长的，甚至可能他工作了七八年也很难把所有的问题都全接触到。
让专业的人更专业；让更多人认可你的专业能力。这本书在一些设计师圈子、社群平台的交流让我们看到了专业人员更多价值变现的可能性。也就是说，当你足够专业时，你就具有了创造更多价值的可能：除了每天工作画图挣钱之外，把你的经验和知识分享出来，节约别人的学习成本和时间，就产生了交易价值。正如“罗辑思维”所说，知识是可以变成一个商品的，是可以收费的。在未来，知识的交易可能会是一个入口。
王建军：这本书对你们公司的对外合作起到了积极推动作用，通过做这本书让你们能够集中力量去把以前做过的很多东西进行归纳整理，然后形成自己的数据库，属于你们的模版；在恰谈合作时，就很容易跟对方达成共识，能够很直观地让对方看到做过的现成范本。现在设计公司普遍是项目做了很多，没有去整理，重复做着很多事情。
朱小斌：这是我们行业的通病，因为发展太快了，第一没有时间做，因为项目都来不及做；另外，这不是每个人都能做的，而能做这件事的人一定是公司里最优秀的人。所以大家还是在算成本帐，投入和产出比，如果我们让最优秀的人来做这件事，一定会减少这个人在公司的创收。
王建军：总结的过程实际是把很多常规性的东西形成标准化。王受之老师说过，香港是第一个把标准化引入国内的。有了标准才能建立规范，在规范的基础上就容易去做量，在规范的基础上再去创新和提升。我认为，香港设计公司的前期领先一是商业思维；二是标准化。
朱小斌：设计公司在做一个新项目时都是从0到1，哪怕做过的还是会从头开始，所以大部分设计公司效率都不高。从商业的本质角度分析，我们能不能把一些东西积累下来，下一次再用时投入的时间成本、人力成本等这些东西就减少了，减少了之后利润就高了。这个在经济学里叫“边际成本”，但是很多设计公司的边际成本没有递减，每件事情还是投入那么多，甚至还可能在增加。
专业的人做专业的事，它的本质是提高效率、降低成本，因为只要他每天在做同样的事，只要他有心去积累，不断总结，他的水平、效率一定是提高的，提高了之后他的成本一定会降低。
王建军：设计公司业务普遍萎缩之时，哪些因素促使dop的业绩逆市增长？
朱小斌：2015年市场环境不好，大部分的设计公司裁员、降薪，甚至有一些可能就关门了，但我们的深化业务却是在增长，最愁的是人不够用，没有更多合适的人来做事，新项目、谈合作的人越来越多。
对专业选手的需要其实一直都存在，只不过以前没有显现出来，它在冰山底下。以前大家是不关心，比方说甲方，更多的是催图，只要这个时间交出来就行了，至于质量怎么样，过程中怎样，他不太关注。所以，市场下滑的时候，往往是问题暴露最突出的时候。第二，市场繁荣的时候所有的设计从业人员肯定更追逐利润高的，名和利的，就导致很多聪明的、优秀的设计师，大部分都去追逐前面这个部分，去做前端这些事，而忽略了后端人才的培养。
第三，成本问题，原来大家是不计算成本的，业务多、做不过来谁还去测算成本。说白了成本就是这点人工，工资、奖金，如果这个人不停地加班，就像一个机器它根本没有闲下来的时候，他的人均产出效率一定是高的，闭着眼睛不用算这个成本。但在15年可能是干半年，休息半年，当业务量不饱和的时候，成本问题就显现出来了。
设计公司面临的所有成本都是固定成本，没有哪个设计公司说我这个月没接到活，我的工资可以少发一点。而且对设计公司来说，它的固定成本每年都是在递增的。
很多公司在业务不饱和，资金周转压力下，真正开始静下心来思考成本和项目风险的问题，裁员之后他们想到的第一个方式就是找专业的公司合作。
王建军：施工图环节是很多设计公司最难管控的，因为概念设计基本是按项目来核定；效果图按张数算，我做多少张你按多少跟我算。你们却将“老大难”们组织在一起，只干这一件事。
朱小斌：管理问题一直是设计公司的一个大难题，无论是大的还是小的，各有各的问题，但是相对来说小公司的管理问题会少一点。设计公司的管理就是解决人的问题，人一多事情就会复杂。组织架构扁平化，管理越简单越好。简单肯定是应对复杂的最好的管理。
首先是工作组模式，三个创始合伙人，组长是初级合伙人，将来是三级合伙人模式，我们非常重视对人才的培养和价值体现，在良好机制与规则下才有更加合理的发展。
第二是“项目制”，由项目经理与客户对接，牵头按照事情来组建团队，组员可以是他自己固定的助手，也可以全部临时组建，从其它组调配所有的资源。一切以项目需要为主导，而不是以人为主导，这个和传统的设计公司架构有了一些区别。
传统设计公司是金字塔模式，从总经理到副总，再到不同的条线，自上而下，以领导意志、权力驱动完成工作。我们不是以某一个领导的意志去做事情，而以这件事情本身来驱动，看谁更合适，然后所有组成的资源都是流动的，是为了这个项目而组建的。
工作组是一个相对固定的组，方便日常培训。当来不及，能力有限，或者其他方面需要外援时，可以和所有的平行组借调人员；在保质保量完成已有工作，时间和精力允许的前提下，组员可以主动申请参与其它项目组，。
王建军：给每一个组员公平筛选匹配的机会，然后，有能力的可以通过项目很快地把自己的能力展现出来；你没有能力，大家都不找你了，你就自然被淘汰掉了。
朱小斌：所以我们的游戏规则是很简单的，你能行，你能做这件事，客户满意，你的事情干的漂亮，这就是考核的唯一标准。基层人员的流动或者考核，一个最简单的方法：每个团队都愿意带着你，那就证明这个员工很优秀。
王建军：把以前领导一支笔、一言堂的考核模式变为客户和同事一起的公平公开的考评。
朱小斌：所以我们没有传统公司的所谓拉帮结派。因为我们没有领导，我们所有的都是“平”的，就不存在必须要去巴结哪个人。传统设计公司里面个人的职业上升途径是组长、项目经理、副总、总经理；有了明确的职务，就有了权利，利益也多，会千方百计保这个职位，这就是人性，无可厚非，每个人都会这样，但不利于组织的健康与长远发展。
王建军：深化设计的未来，要解决好如何赚自己能赚的钱。
朱小斌：未来深化设计会是相对独立的细分市场，项目的每一阶段都会有它的成本结构，做方案应该占到多少，做施工图占到多少，后期服务占到多少，行业已经有一些相对约定俗成的比例，就是它的成本结构是这样的，当然不排除一些特别项目。
我们深化设计公司的挑战就是你不要突破这个成本结构。比方说别人做这一块工作占到整个成本里面的20%，你就要想我能不能做到15%，这样你的利润空间才有。否则你指望跟业主说我成本就20%，你再给我赚5个点，我要25%，那你就没有竞争力了。你的服务好，要赚的是自己通过管理、专业度、效率提升的这部分钱。
王建军：行业里也有很多画施工图的，相对于那些个人或者工作室，你们的优势在哪里？
朱小斌：我们的优势有三个方面：
第一，我们用18年的时间做这个，可以说这个市场上能够坚持做这件事的99%的人都被淘汰掉了，要么做方案去了，要么做甲方去了，要么转行做其他事情去了。我们周围的同学，同事，几乎没人再做这件事了，因为这件事太苦，太需要时间去积累，时间是我们最大的一个优势。第二，是你能不能总结和转化，不排除这个市场也有做了十几年的，但能够把你的工作，所有的经验像我们这样清楚表达出来的没有。它是一个学习再提升的过程。不是说你会画这张图，能把这张图画的很好你就是优秀的深化设计师了；某一方面技能很好，也只能成为这方面的专家。深化设计将来不仅仅是一个技术活，更大的一部分还在于你的管理能力。
深化设计是一个综合因素的竞争。首先我们要碰到的，建筑你要理解，消防设计你要有沟通能力，所有的机电，那么多的细分专业你要去协调汇总，这都需要你有专业和人才的积累，社会资源的补充，包括结构、灯光、声学、标识等，整个室内设计过程参与的各种顾问；如果你仅仅考虑自己专业的一个知识问题，那你不可能成为优秀的深化设计师。
室内深化设计未来一定是领头羊作用，要把所有跟它有关联的专业汇总到你的施工图里面来，这个就考验你的公司：你有没有这么长时间的积累；有没有这些外部资源的协同；有没有在整个设计过程中管理这些专业的能力。
第三，人才团队的管理，很多设计公司都有这个问题，招聘一个人进来，从培养到能用，这个过程也是一个非常专业的过程。现在很多设计公司还面临这个人培养好就走了。所以我们在人才招聘、培训、留用、激励、管理等方面已形成自己的体系。这些往往是同行、客户、业主看不到的，但这才是一个设计公司后面最重要的基石。
随着项目风险、专业度要求提升，很多设计公司不得不去找市场上优秀的专业公司来共同分担。如果不选择像我们这种专业度比较高的公司，它的图纸缺陷、材料、工艺做法等可能会在客户那里被质疑或挑出问题。大家说装修不可能会出什么人命官司，但万一你标错了，业主又采购了，那是要被索赔的，对设计公司的风险是非常大的；在国内还没有为设计买保险这一说。
王建军：按平方、按设计费的百分比、按时间收费。
朱小斌：按平方收费是国内设计公司的普遍方式，所以我们也只能延续，初步合作通常按平方算。第二种是按照我们每个阶段应该投入的资源和人力成本，按设计费的比例收，一般跟我们达成战略合作的公司，就按照这种方式来进行。
未来行业的发展应该是按时间收费，就像国外设计公司。一个项目，我需要在多长时间完成，会有一个进度计划表，在每一个阶段里面我派几个人，需要什么样专业的人进来，会把它全部列出来，每个人的小时工资都有，扣掉其他的税金等发生的工作成本，公司再留一个利润，这就非常透明了。
我们碰到过一些互联网公司的项目，就需要我们提供成本结构，而大部分设计公司是没法做出成本结构的，都是拍脑袋，凭经验，我以前这个项目收了一百块一平米，这次还是一百，如果要打一点折，就再打一个八折、九折。别人现在问你为什么要收一百块。完全说不出来。你只有一个人力成本。而且到底投入多少人力也不清楚。为什么花了这些，哪一些是浪费了。永远是一本算不清楚的帐。
我们公司组织扁平化后有一个好处，就是要求所有项目经理这一级的人，他必须要核算成本，必须记录他在这个项目上投入了多少人力。这不一定是作为他的考核标准，但是我们有了这些数据留下来，下一次再做类似项目的时候，至少可以有一个平均参考。如果业主需要，我们就能按时间报价。
按时间收费是一个双刃剑，设计公司很容易去控制成本，一个月几个人、完成多少，如果超了，肯定要问为什么，有一个实时的警戒线提醒项目经理这个时间分配合不合理，哪些环节还可以节约。所以对设计公司的专业度和项目协作能力的要求也更高了。
对甲方来说，则是建立了一个很好的参照系。很多甲方总是认为设计公司没成本，认为你就画这几张图，能有多少成本；总是给你提很多无理的条件，修改、返工。这个时候你所有的东西按时间来算，他就清楚了你应该服务几次，开几次会几个小时，用完了想再来一次就要再付钱了，这样就会督促甲方必须重视他的计划的合理性。甲乙双方真正进入到一个良性循环的博弈。当然，行业要达到这个成熟度还需要过程，但中国一切都是比别人快，所以这些成熟度也会越来越高。
王建军：深化设计人才储备和培养的良性发展。
朱小斌：一切都是市场机制在起作用，市场是一个公平调节的杠杆，原来是因为诱惑太多、选择太多，为什么要干这个最苦的事，又没钱、又没名。而现在，可能就没有那么多选择了，因为项目和前端的岗位没有那么多了，怎么办？只能选择一个自认为还能称职的这个岗位来做。室内设计行业尤其是技术类工种，一定是需要时间积累的，没有哪一个天才说我工作一年两年我就能获得什么样的项目，甚至连很多的东西都没见过，更不要谈前面提的这么多专业知识的积累。当市场回归到一个发展没那么快，相对平稳的时候，人的心态也就变得平稳了，很多的职业和分工就会有了踏踏实实来做这件事的人，大家会回归到一些本初，会坐下来接受这个时间慢慢的积累。
王建军：清晰认知自身优势并强化之，在对的时间做对的事。
朱小斌：我们只是比别人早走了一步，如果2015年才开始做这个事情，不可能有今天的认知高度，也没有这个积累。所以这个世界是公平的，任何的东西你只要投入了，可能今天没有回报，说不定到后面哪一天你又有回报了，但是你也不知道，没有人能准确预测到一定会是怎么样。重点不是去想未来，只要自己认真去做，你一直在路上，一直在做，你一定是有收获的。另外是很多公司也会调整自己的核心竞争力，它的发展方向，会转型，会逐步找到自己的核心优势。原来一个设计公司可能是酒店，商场，餐厅，办公，住宅，什么都可以做。但是，未来这个市场一定是细分的，在某一个领域做的更好，然后是不同专业平台的协同合作。
王建军：互联网时代的大公司平台与小工作室模式。
朱小斌：独立设计师、工作室有着自身独特技能和优势，最重要的是做好自己。但是在国内来说，个人工作室有很多制约因素。大项目资质，各个专业工种，团队的要求等。互联网时代，大家合作、交易的成本降低了。现在的联合招标，业主也接受我们是几个团队一起来做项目服务。以前大家可能是以公司品牌为主，工业时代产生的公司组织形式，过去跟个人打交道的交易成本太高、风险太大。交给你这么大一笔设计费，你跑了怎么办，合作风险太高。互联网时代，个人的价值又凸显了，回归到以人为本。
王建军：值不值得去做一些设计之外的事情？
朱小斌：做这本资料集，内部也犹豫过，应不应该分享出去？有很多不同的意见，干这个事，花这么多精力、时间，又没有太多的回报，还不如用这个时间去多做几个项目，有立竿见影的收益。
毕竟是第一本，有不足，也得到了各界的鼓励和支持；特别是很多年轻从业者的认可，让我们有了延续的信心，所以第二本书已经编写完，可能在很快的时间推出，后面第三本、第四本、第五本也在计划中。我们不只是图书分享，还有更多新工具的传播，将我们的专业经验惠及更多人。
另一个收获是链接了一群真正志趣相投、专业认可的人，我们通过社群把大家组织在一起，更深入的专业交流，后续我们会尝试“众包”平台和异地项目的分工协作，有了专业伙伴，就能有效降低异地项目的运营成本。我们也在探讨水到渠成之时，成立一个深化设计师的群体组织和平台，推动不同专业工种的协同合作，引起社会和行业的重视。我们只想把深化设计这件事做好。
王建军：最好的时代，也是最坏的时代，互联网趋势下设计行业之未来。
朱小斌：很多人对行业未来比较悲观，觉得越来越难做，钱不好收了，人不好管了……我们觉得，再难做的行业也有一些好的公司存在，再不好的年景还是有赚钱的公司在发展；凡事回归到我们的本初，你是不是把心思花在了这个上面；是不是把你自己的优势或者独特性做好了，这个才是最关键的。
我是“触网”比较早的一员，互联网加速促进我们的行业细分、新的工种或者新的业态崛起，很多原来不可能的事现在都可以做了，每个人都有机会展现自己的价值；从创意的角度来说，大大加速了资源与信息的连接，成本降低了，效率却是成百倍、千倍的提升；设计师的跨界能力和创意思维变得更有价值，你只要有一个好的商业策划，找投资人、协作伙伴变得方便直接。但如果你还把自己限定在等用户把需求都写好了，你只是来完成他的这部分绘图工作，那么，你在未来的价值就不可能会被放大。
有目标驱动的公司会有巨大的竞争优势。
员工和客户都渴望有目标的驱动。
秉持品牌化的区别优势在行业持续创造和保持领先
——dop设计
王建军
十四年设计媒体与品牌研究
《现代装饰》杂志（上海）负责人
DesignFocux设计聚焦发起人
PINKIEDU品伊国际创意美学院特聘导师
上海、武汉、宁波设计师俱乐部发起人
中国第一本·《软装设计师手册》特约编辑
《室内设计师的自我修炼-室内装饰节点手册》编委
国际品牌与设计交流中心（OIDE）常务副会长、上海秘书长
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